#ConnectingTalents
Notre cabinet regroupe 7 praticiens, jeunes et moins jeunes : 4 femmes et 3 hommes exerçant de 1 à 4 jours par semaine : une représentation de ce que sont aujourd'hui les professions libérales de santé.
J’ai de l’expérience sur tout ce qui s’est fait en management dentaire depuis 20 ans, avec des cours ou coachings privés souvent hétérogènes et coûteux.
Il manque à ces acteurs privés les fondamentaux : l’enseignement structuré, les bases. J’ai trouvé dans ce diplôme l’approche globale multidisciplinaire qui faisait défaut dans les offres existantes. J'y ai acquis les outils pour être inventif et créatif et sortir de la solitude décisionnelle du chef d’entreprise.
Des exemples de ce que j’ai mis en place dès le 13 mars et complété avec les cours précédents et suivants :
Je suis le leader de mon cabinet, le plus âgé et mes associés comme le personnel craignent mon arrêt d’activité mais nous n’avions jamais abordé le problème de la bonne manière : C’est le business model enseigné qui a totalement bouleversé ma façon de penser.
Ci-après un résumé très succinct de mon approche :
1. Identifier les parties prenantes et leurs attentes : les salariés et associés qui souhaitent pérenniser leur travail : Comment réagir dans un contexte sans leader identifié ?
2 . Définir une vision : où voulons-nous être dans 5 ans ? Continuer, stabiliser notre exercice et sécuriser nos emplois, avec ou sans leader.
Puis vient le déroulé classique du business model : définition des objectifs stratégiques, analyse PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnementale et Légale), forces de PORTER, analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) et identification des facteurs clés de succès. Des outils qui m'ont permis de me poser les bonnes questions et de définir les étapes clés.
Cette analyse, menée avec l’accord de tous, a mis en évidence la nécessité d’embaucher d’autres dentistes, dont un futur leader pour me succéder. Nous avons donc élaboré un business plan avec un premier objectif : tout mettre en œuvre pour recruter et fidéliser des praticiens correspondant à nos attentes dans les 5 ans (objectif n°2). Des actions concrètes ont été définies, assorties d'indicateurs de suivi et de résultats, avec un responsable désigné pour chacun, qu'il soit salarié ou dentiste. La méthode OVAR (Objectifs, Variables d'Action et Responsabilités) m’a semblé plus adaptée à nos objectifs et besoins que la BSC (Balanced Scorecard).
Les résultats sont déjà visibles depuis 4 mois : un nouveau dentiste, trois remplaçants à l'essai durant l'été, qui seront ou non prolongés. Chacun au cabinet sait désormais où nous allons et quels sont nos objectifs. Nous avons même engagé une modification des statuts de la SELARL pour anticiper la suite.
Les autres cours se sont intégrés naturellement dans cette démarche :
- Santé au travail (SLAC) : prise de conscience des enjeux, notamment des troubles psychomoteurs et du stress lié au départ du leader sans solution préparée.
- Ressources humaines : création d'une annonce qui sort de l’ordinaire et utilisation de supports différents.
- Finance : analyse du bilan (peut-on recruter ? à quel coût ?), réflexion sur les leviers d'amélioration : fin de la course au chiffre d'affaires (unique indicateur auparavant), remplacée par le calcul du taux de rentabilité, l'analyse des coûts (par exemple, une implantologie pas toujours rentable sans réorganisation), et l'étude des marchés porteurs.
- Avec le cours sur les systèmes d’information, nous avons instauré une communication claire et rassurante, valorisant le rôle des secrétaires et renforçant la confiance des patients, souvent inquiets de la gestion informatisée.
- Le cours sur les sociétés a ouvert une réflexion sur la structure juridique : travail conjoint avec avocat et comptable pour adapter notre SELARL, accueillir de nouveaux associés et préparer un modèle durable, avec ou sans leader.
- Les cours sur les achats et négociation ont également eu un impact concret : les assistantes, désormais responsabilisées, comprennent mieux l'impact des décisions d'achat et se sentent légitimes dans ce rôle. Facilement, nous avons pu réduire notre valeur d'achats de 3 %, ce qui est significatif compte tenu de notre chiffre d'affaires.
Je pourrais aussi vous raconter comment je me suis servi des cours pour :
- accélérer l’adhésion des professionnels à la CPTS (Communautés Professionnelles Territoriales de Santé), dont je suis le Président, avec un autre business model.
- ou encore dynamiser les renouvellements et nouvelles adhésions au club de natation, grâce à un modèle simplifié inspiré du même enseignement.
Cet enseignement s'est révélé très puissant et très complet pour ceux qui en ont perçu toute la richesse. Je comprends que les enseignants aient pu être frustrés d’avoir dû condenser leurs cours sans pouvoir approfondir des thèmes essentiels. Ce n’est pas facile, dans ces conditions, de survoler en quelques heures des notions aussi importantes.
Sortez de la solitude décisionnelle du chef d’entreprise grâce à ce Diplôme Universitaire qui vous donnera tous les outils pour comprendre, décider et vous développer.
Un grand merci à toute l’équipe enseignante. Je serai présent pour une deuxième année d’approfondissement, que je suis certain de voir demandée dans les prochaines sessions.
Dr Thierry RENEVIER
Chirurgien Dentiste, 63 ans, en exercice depuis 38 ans.
Diplômé 2025 de le formation "Management des Activités Libérales de Santé".